Liderazgo interno y gestión del talento: la ventaja competitiva de las empresas que miran al futuro

Los modelos de negocio cambian al ritmo de la tecnología y de la sociedad, en este contexto, el aprendizaje dejó de ser un “beneficio” para convertirse en sistema operativo. Hoy, el dúo reskilling y upskilling es el lenguaje común de las organizaciones que quieren ser relevantes mañana. No se trata solo de acumular cursos, sino de cultivar la capacidad de aprender, desaprender y volver a aprender como ventaja competitiva.

Según el estudio Route to the Top 2025, los datos acompañan el giro cultural: la tendencia de promover ejecutivos formados en la organización es mayoritaria en países como Estados Unidos (79 %), Francia (77 %), Alemania y Reino Unido (65 %) o Italia (55 %). En España, el 51 % de los CEO del Ibex procede de promoción interna; el 43 % llega desde otras compañías y un 6 % fundó la empresa que lidera. No es casual: quien crece dentro entiende los códigos de la cultura, acelera decisiones y reduce fricción en la ejecución.

Pero el curriculum ya no basta. Capacidad de aprendizaje, liderazgo efectivo e inspiración se han convertido en el tridente que más valoran los consejos de administración. La efectividad, a menudo infravalorada, es el músculo que permite escuchar al equipo, reconocer sesgos y ajustar rumbo sin ruido. En un panorama de disrupción, manda quien sabe preguntar mejor, no quien habla más alto.

La IA está reescribiendo RR. HH. a velocidad de producto: filtra CV, ayuda a anticipar desempeño, dibuja rutas de carrera. El riesgo no es usarla, sino usarla mal. La promesa del algoritmo es ganar objetividad y escalar decisiones; el desafío humano es custodiar el criterio, el contexto y la ética. El mejor sistema combina IA para detectar patrones y líderes capaces de leer matices que los datos no ven. Como apuntaba Amanda Palma en su entrevista para INESEM Business School: 

“La IA es una herramienta que nos facilita el trabajo en Recursos Humanos, no se trata de reemplazo” afirma Amanda Palma.

También cambia el mapa de acceso a la dirección. En Noruega e Irlanda abundan los CEO con pasado financiero (40 % y 35 %); en Estados Unidos y Canadá, el talento con ADN de operaciones (42 %) da el salto al timón. En España conviven perfiles: 20 % procede de finanzas, 14 % de operaciones y un 43 % trae experiencia previa como CEO. No hay una sola puerta de entrada: cada cultura empresarial moldea su propio “camino al liderazgo”, según el estudio mencionado. 

La gran batalla, sin embargo, está en fidelizar talento. Con rotación alta y expectativas generacionales distintas, un salario competitivo es condición de entrada, no de permanencia. La diferencia la marca la cultura: prácticas que no contradigan el discurso, liderazgos que cuiden el tiempo, feedback útil y oportunidades reales de crecer sin tener que marcharse. Una organización que enseña a aprender está, en realidad, aprendiendo a cuidarse.

Claves accionables para 2026 (y más allá)

Algunas de estas fórmulas son: 

• Cartografiar habilidades vivas. Identificar qué sabe hacer el equipo hoy y qué necesitará el negocio mañana. Ni “soft” ni “hard”: habilidades útiles.
• Escuelas internas de liderazgo. Entrenar conversaciones difíciles, toma de decisiones y gestión del cambio. Liderar es una práctica, no un cargo.
• IA con propósito. Usarla para ampliar el criterio, no para reemplazarlo. Transparencia en procesos y métricas alineadas con la ética.
• Carreras permeables. Itinerarios que permitan saltos laterales y proyectos transversales sin penalizar.
• Reconocimiento inteligente. Medir impacto real (no solo horas) y visibilizar logros que aportan valor al cliente.

Al final, el liderazgo que perdura no se impone: se entrena y se contagia. Y suele aparecer ahí donde la organización decide tomarse en serio el aprendizaje de todos.